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这3个迹象,说明你还没有实施真正的OKR



最近和一个客户聊天,聊到她们公司正在执行的OKR(Objective&Key Results)目标与关键结果的情况。在听完她对公司OKR的执行情况反馈后,不得不感叹,没有对OKR的充分理解,很容易是表面做着OKR,实际执行KPI,换汤不换药而已。

其实,OKR的精髓,是有迹可循的。 在上个世纪50年代,现代管理之父彼得德鲁克创立了目标管理法(Management by Objective)。英特尔的创始人安迪格鲁夫是目标管理法的忠诚追随着。在他创立英特尔后,他在目标管理法的基础上,结合自己对现代企业的管理经验,创立了OKR,目标与关键结果。 当时,在英特尔市场部门工作的约翰杜尔,亲眼见证了OKR是怎样帮助英特尔在一场与摩托罗拉的商战中从危转机的。于是在约翰杜尔成为谷歌的投资者后,他说服了两名创始人在谷歌使用OKR,从而让谷歌实现指数级增长。

OKR概念在中国开始变得流行,大概是从2017年开始。很多公司开始尝试OKR,但是在实施OKR过程中遇到很多问题。于是,也开始有人把这些问题归因于OKR在中国水土不服。其实,公司是不是真正实施OKR,可以从以下这3个迹象中看出。 1 目标制定过程 很多团队的管理者会经常抱怨:下属工作缺乏积极主动性,总是要依赖上级去推动他们做事。这是因为,在传统的绩效管理过程中,员工的目标是100%由上级制定。 其实,下属工作缺乏主动性,归根结底的原因还在于,他只是抱着给你打份工的心态。或者,他并不觉得,上级的目标,对他来说意义有多么重大。既然是别人的目标,自己正常做好分内事情就好了,为什么还要竭尽全力呢?

看似工作主动性的问题,其实背后藏着的是动机问题。 西蒙·斯涅克,(Simon.Sinek)在他的关于黄金圈法则的演讲中提到,从“为什么”开始,伟大的领袖是如何用“为什么”来激励他人行动的。 OKR和传统的管理环境相比,更能激发员工工作的激情和智慧,是因为OKR的目标设定,是一个至上而下+自下而上的过程。比如,在谷歌,员工的目标40%是上级为他/她制定,其余60%的目标是他/她自己制定。 这样做的好处是,当员工意识到他自己也有权利去规划他的工作和职业生涯,他会更愿意付出将个人目标和组织目标相结合的努力。

2 OKR是聚焦在改善工作,还是常规工作? 在OKR的目标设定中,你会看到目标都是关于改善性、创新性、改革性的工作。而KPI通常是记录常规性的工作。这是OKR与KPI一个非常显著的区别。比如,有位客户和我谈到,他们的一个普通项目管理流程,要完成78个指标,才算是最后完成。这78个指标,就是常规性的工作。而在完成这78个指标过程中,如果是关于时间缩短,质量或效率提升,或者过程创新,那就是可以被考虑为OKR中的目标。 3 OKR是更注重于考评分数,还是更关心复盘?

在我和我的这位客户的交谈中,她非常关心OKR考核的打分,并且问道:如果不注重OKR打分,那么用什么来考核员工的工作?其实,OKR最关键的作用,并不是用于代替KPI去考评员工,更不是KPI升级版的绩效管理工具。OKR是一套集批判性思维和改善性思维的管理工具,用来确保所有员工可以齐心协力,用可衡量的努力来实现公司的目标。 所以在OKR的复盘会议上,我们的目光不是要集中在对员工完成关键结果的测评打分上,而是要引导员工去回顾,在实现目标的过程中,我们有哪些优秀实践可以留存下来,哪些做法是需要被重新思考,甚至被摒弃的? 只有我们的复盘会议超越测评的分数本身,团队的成员才有可能公正地看待自己的目标过程,而不是在复盘会议上走过场或者互相推卸责任。 写在最后的话

OKR就像任何一场其他的改革一样,需要我们用开放的心态和理念去真心接纳它,然后全力以赴实施它。如果从一开始我们就将OKR定位错误,由此带来的时间和人力的损失,以及对员工士气带来的影响,都是很难估量的。愿我们都能一次做对OKR。

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