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我的OKR故事



今天是2020年最后一天,我想写写我和OKR的故事。

思考的力量

每当我有时间独处时,我都会花一些“优质时间”无所事事,只是思考而已—我发现这个习惯带给了我巨大的价值。

我上一段的职业生涯是在一家全球500强的金融公司。这个行业有一个有趣的惯例:每一个担任管理职位及以上的员工每年必须连续休5天年假。在这五天的休假期间,公司不得与他们联系。他们也不可以与公司联系。

这种做法背后的原因是风险管理的考量。无论是公司、还是部门或是团队,缺了谁都还应该照常运作。

这个惯例的出发点是好的,但实际上,实施起来难度很大。因为在公司担任关键职位的经理人发现,他们没有时间去休年假,因为他们有太多的事情要完成。所以,当时的人力资源部,不得不强迫这些管理层员工去给自己放年假,以免他们违反这个行业惯例。

从人才培养的角度来看,即使没有这种行业惯例,我也强烈建议我的同事给自己一周或更长的时间休息。如果他们不去休息或给自己一些空闲时间,他们一定会是在公司里一直忙碌下去。

这种忙碌,是无止境的。他们团队/部门中的其他人,会不断向他们寻求帮助。这种恶性循环带来的影响是:团队永远没有机会成长。因为管理者习惯于为他们的下属解决每一个问题。



当然,经理们通过帮助他们的团队会自我感觉良好,但是这种“良好感觉”的背后,是导致了团队成员放弃他们的职责,习惯性地把他们的工作交给经理。所以我总是觉得,经理人一直这样忙碌下去,是不对的。

我在过去的职业生涯中曾经犯了这个错误。我花了很多时间教我的团队如何正确地做事。所以,自然而然,每当我的团队遇到问题时,他们都会心安理得的把问题转交给我。

渐渐地,我从我的错误中吸取教训,我决定在工作中按“复位”键,我花了一些时间“无所事事”,只是存粹地思考如何让团队中的所有人“复位“。

然后我尝试了一种更好的方法:与团队讨论工作目标、所需资源、我对他们的预期结果和实际工作进展回顾。所以,后来,每当他们遇到困难时,他们都会不遗余力地去解决这些困难,而不是向我寻求解决办法。

团队一旦形成了这种思维,他们才能成长,才让管理者专注于最重要的事情。



后来当我学习了到OKR后,我才发现,原来OKR思维的精髓之一,也是强调:不要一直埋头赶路,而要抬头看路:“不断反思”当前工作,对照自己的目标,不断对自己提问:“当前做的这个工作的意义是什么?它能带领我们接近目标吗?如果不能,我们该如何调整?”

痛并快乐着

当今在职场中,“996,007,886”并不罕见,但它们并不是只存在于互联网行业中,其他行业也有。我的早期职业生涯是在中国一家著名的IT公司开始的。

我有幸参加了一个战略性的组织改革项目,因为我从那学到了世界级的人力资本管理实践。由于公司在这个项目上投入了数百万美元,我们有一个非常苛刻的期限来达成项目的目标。在核心团队中,我们有15人,每周工作超过70个小时。其他团队的同事给我们队起了个绰号:“南孚电池”。



当时对我这样的年轻女孩子来说,工作这么长时间,体力上是相当疲劳的,但内心却是非常充实和快乐的。

之所以有极度疲劳的感觉,是因为坐在办公室格子间,虽然不用风吹雨淋,但面对紧迫的项目交付时间,精神上和身体上的压力自是不言而喻。但之所以又感觉到充实和快乐,是因为我知道我要去哪里,并且看到我自己在逐渐接近那个伟大的目标。

这个过程中,让我最有成就感的一件事是:每双周召开一次的工作复盘会议。会议首先将预期计划和实际结果进行了比较。在会议上,我的经理总是问我们一些关键问题,例如:

1. 我们做的事情有意义吗?在我们所做的所有工作中,我们是否确定了我们想要实现的最关键的目标?

2. 我们是否会一次又一次地遇到同样的挑战?我们现在和三个月后会担心同样的问题吗?

3. 如果回答是“是”,我们如何才能更有效地解决这些挑战?

4. 如果回答是“否“,我们未来一个月该做什么?未来3个月和6个月的时间里,什么是我们的工作重点?

一开始,当我的经理问到我这些问题的时候,我无言以对,甚至感到羞耻。但逐渐的,我开始喜欢那些发人深省的问题,并把注意力集中在对我的团队和公司都很重要的事情上。



每当我回想起我在中国IT公司的工作经历时,我问自己:为什么当时工作量那么大,但我对自己的工作充满热情?我认为主要的原因是:我认可我的工作的意义,我对如何实现我的目标有一个清晰的认识,并且我看到自己在逐步接近我的目标。这是我当时对类似OKR工作方法的初步体验。

中小企业常面临的困境

今天,我的许多客户都是中小型企业。这些类型公司的优势在于,当公司规模较小时,一个人可以充当“消防员”,做5个人的工作。我担心的是,当公司从100多人增加到1000多人时会发生什么?



如果员工或者老板仍然扮演“消防员”的角色,他们就无法在实现公司愿景和使命方面,取得可衡量的进展。因为当每个人都在忙着“救火”,公司内部的员工是不可能凝成一股绳,齐心协力往同一个方向去努力的。

如何解决这个问题?我开始探索如何在中小型企业中,增强战略目标与落地执行的一致性?如何提升企业的灵活性,让企业在复杂莫测的商业环境中更加敏捷和灵活?很幸运,我读到了Ben Lamorte的书:《OKR:源于英特尔和谷歌的目标管理利器》。

在他的书中提到OKR是一套集批判性和改善性的思维方法和改革利器。OKR帮助企业绝对聚焦组织战略,打造一个个敏捷和追求卓越的高效能企业,帮助企业摆脱“头痛医头,脚痛医脚”的“救火”无限循环。

在这之后,Ben成为了我的导师,我向他进一步深入学习并且开展了合作,将OKR推广到更多企业。

2020,再见!2021年,你好!

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