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想要顺利执行OKR,你必须避开的3个“坑”



OKR概述

OKR的英文全称是Objective and Key Results,翻译成中文就是:目标与关键结果。目标是告诉大家:我们要去哪儿。关键结果,是告诉大家,我们怎么知道,我们会达到目的地。它是一套帮助企业达到战略目标的方法。

OKR诞生

它是由Intel的创始人,Andy Grove创立的。在1978年的时候,Andy Grove曾经用它来号召Intel的全体员工,在一场与摩托罗拉的商业战争中,将Intel起死回生,解除危机。之后呢,OKR的应用促进了Intel公司的创新和快速发展,帮助Intel公司实现快速的产品升级换代。

当时在Intel主要负责产品开发、市场与销售的约翰都尔(John-Doer)亲眼见证了OKR可以创造的奇迹后,在他自己成为谷歌的投资者后,将OKR介绍给了谷歌。OKR真正被大家所熟悉,是从在谷歌应用获得成功后开始的。之后很多公司,如领英,字节跳动,华为,知乎,阿里巴巴等,也都成功地实施了OKR。

OKR对企业的价值

OKR对于企业的最大价值,就是帮助企业依靠全体成员的智慧和努力,来完成企业的目标。它主要是通过为企业统一努力的方向,把组织凝成一股绳,提升内部沟通来坚决达成企业的目标。

我们企业中,就好像一个团队。这个团队,是由很多背景差异很大,不同的人组曾的。而因为我们的背景和经历都不同,所以我们可能会存在着各种各样不同的想法。但如果我们每个人都按照自己的想法去做工作,各自为政,这个企业会变成什么样子呢?



如果今天,我们去看看篮球或者足球这样的活动,发现有两个团队,一个团队中,全体人员都向着同一个目标,齐心协力地时候,另一个团队中,队员各自为战,只追求个人目标,那么,哪个团队会更容易取得胜利呢?答案应该是很明显的。

在团队中,当全体员工的力量,都向着同一个方向凝聚在一起的时候,就会产生成倍的力量,创造出令人震惊的成果。那么1+1就不只是2,而可能是10,或者100.

避开OKR执行的常见三个坑

很多企业一方面很向往成功实施OKR的团队状态,另一方面又质疑,这种源于国外的方法和理论,是否会在马来西亚水土不服?在这种向往和质疑的挣扎中,怀着试试的想法,匆忙地执行了OKR,果然是没有得到预期的效果。

于是,很自然地把失败归于OKR并不适用于马来西亚企业的原因。其实,OKR是一种方法和工具。工欲善其事必先利其器。如果我们能真正理解OKR的精髓,那我们应用起OKR来才会得心应手,收到预期的收获。

第一个坑:OKR ≠HR项目

很多人会误以为OKR是KPI的升级版本,于是将OKR包装成主要是提升员工绩效的新型管理工具。其实,KPI主要是应用于绩效考核的测评工具,而OKR是一套帮助企业不断改善和达成战略目标的方法。所以KPI的主要使用者是HR,但是OKR的很多发起者和倡导者都是企业的CEO或者决策制定人。

OKR对企业的价值,不仅仅是局限于绩效,它的价值,主要是帮助企业达成战略目标。很多时候,那些美好的愿景与使命,以及一些好的创意,都是存在于企业的高层的脑海中的。但是谁来帮助高层将这些落地?谁来实现他们?企业需要有一套机制来打造以个执行力超强的团队,大家齐心协力,去实现企业的共同愿景。



每当团队已经偏离这个目标的时候,这套机制可以发出警告,并且及时纠正团队的行为,重新将团队纳入正常的轨道。

如果一开始就将OKR的定位错误,无论如何我们都很难最大限度地发挥OKR的作用。

第二个坑:OKR执行缺乏公司高层的参与

就像任何改革一样,OKR的实施,首先是需要公司的高层支持,比如CEO的全力支持。全力支持并不是说,公司高层口头答应说愿意在公司内使用OKR,而是说,每次在和其他管理团队甚至公司员工沟通的时候,公司高层都会把对目标的回顾和OKR的进展情况,习惯性地回顾并且提醒一下大家,保证OKR是真的在企业内被使用,并且反复跟团队沟通并解释OKR中的目标,为什么要这么设定,意义是什么?



企业要达成目标,就一定要让每一个员工都彻底了解目标。也就是说,让全体成员共同拥有,把公司的目标作为自己的目标,借此来提高每一个人的参与意识,从而形成齐心协力、实现目标的巨大能量。

第三个坑:“三天打鱼两天晒网”的OKR的复盘会议

李小龙曾说:“我不怕练一万种招式的人,只怕一种招式练一万遍的人。”有时候看起来最简单的事情,却也是最难去执行的事情。OKR的复盘会议,没有及时召开,是OKR会失败的第三个常见原因。



在公司里面,我们每个人每一天都可能要看上百封email,要接几十个电话,要完成很大事情。我们的精力和时间都是有限的。对于那些要出差的人,或者经常要外出见客户的团队,要在一个固定的时间和大家一起开会,复盘OKR的执行情况,其实是相当有难度的。

很多团队就是遇到这样的问题,所以没有定期召开OKR 复盘会议,结果设定目标后,就束之高阁,更不要说将教训和经验转化为能力了。设定定期OKR会议,并保证有效地召开会议,这个最简单的动作,却是导致OKR失败的最大原因。

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